瑞珀特教授分成两组,日本企业与欧美企业人力资源管理在许多方面是相同的

导读:通常,人们一提到日本企业人力资源管理,就是终身雇佣制、论资排辈、年工序列工资制等。其实这是一种误解,日本企业与欧美企业人力资源管理在许多方面是相同的,而且有的地方甚至超越了欧美企业,同时又结合东方文化的特点作了许多改进,实践证明,这些改进是成功的。

  每个人都会支持他参与创造的事物。

在四川一汽丰田从事人力资源管理的四年,在几届日方总经理的指导下,在与各个级别日方管理人员的合作中,具有本土特点又充满丰田理念的人力资源管理体系逐步完善起来。

美高梅4858官方网站,  提出者:美国著名企业家M·K·阿什

在此过程中,让我逐步理解了独具特色的丰田文化、丰田管理、丰田价值观,体会到了什么才是真正的人力资源管理,人力资源管理者如何开展人力资源实践,人力资源管理如何有效地服务于企业发展战略。这是书本上难以学到的。

  点评:参与是支持的前提。

中国当下企业管理尤其是人力资源管理的问题根源在于:

  在现实中,不少企业的普遍做法是:关键决策通常由高层的几个人制定,然后不管员工能否参与进来,或融入其中,就在企业内部推行。这样做的结果,往往会迟滞企业战略决策的推行,因为员工的参与才是企业战略能否贯彻的关键。

1、定位不清晰-人力资源管理不是人力资源部的职责,更是包括CEO在内所有管理者职责;

  为探讨员工参与与企业发展之间的关系,美国阿肯萨斯大学教授莫丽·瑞珀特曾作过一个实验。瑞珀特教授的这项研究是在美国的一个物流公司总部及其分支机构中进行的。该公司的所有全职员工都参与了调查,其中有81%的人完成了调查内容。对调查结果,瑞珀特教授分成两组,分别被称作参与组和限制组。参与组的特点是战略远景清晰,在制定战略决策时员工参与度高,战略决策被员工高度认同等,而限制组的特点是战略远景不明确,战略决策制定的参与度低,战略决策缺乏认同等。所以,瑞珀特教授总结道:“工作满意度和组织参与度与企业的参与性文化密切相关。参与程度高的那一组显示,对战略决策的认同性是工作满意度的最重要因素,而对战略决策的参与性是组织参与度的最重要因素。”

2、使命不明确-人力资源管理要实现什么?是要做那些劳什子模块,还是要做有益于吸引人、凝聚人、振奋人以整合资源形成合力服务战略的事情;

  在这项研究的基础上,瑞珀特教授得出了这样的结论:企业只有为员工提供明晰的战略远景,加强员工对战略的认同,增强员工参与设计不同阶段的战略流程的意识,企业才能从中受益。它告诉我们,只有当员工参与了公司的决策和管理后,才能对企业产生认同感和很高的满意度,才能最大限度地激发自己的工作热情,企业也才能真正实现利润的最大化目标。

3、技术不配套-把玩这些新潮概念这些永远正确的废话时,是否站在业务部门立场上体会一下,你的招聘、培训、绩效挠痒痒挠对地方了吗?挠不对地方任你什么高科技时髦词儿新工具,挠得对地方老头乐痒痒挠也能管用;

美高梅手机版登录4858,  国内外许多企业都已经认识到了员工参与对企业的重要性,纷纷推出了各种员工参与决策或管理的方式,取得了很好的效果。美国通用电气公司是一家集团公司,1981年杰克·韦尔奇接任总裁后,认为公司管理人员太多,而会领导的人太少。韦尔奇认为,员工们对自己的工作会比老板清楚得多,经理们最好不要横加干涉。于是,他开始在通用实行了“全员决策”制度,使那些平时没有机会互相交流的职工、中层管理人员都能出席决策讨论会。全员决策的开展,打击了公司中官僚主义的弊端,减少了繁琐程序。在这项制度实行后,通用公司在经济不景气的情况下取得了巨大进展,保持了连续的盈利。

4、判断不到位-没有审辩式思维,跟着那些没有真才实学的名人专家瞎起哄不接地气,没有独立判断和独到见解,混然不知在同事们看来这个世界只有两类不同的动物,HR和非HR;

  另一家著名企业丰田汽车公司为了调动员工参与管理,在总厂及分厂设了130多处绿色的意见箱,并备有提建议的专用纸,每月开箱1至3次,建议被采纳后进行奖励。这种做法开始实行后,仅1980年一年公司便有859000条建议,比1979年增长50%,建议采纳率是93%,付出的奖金达9亿日元。据统计,在丰田公司实行这项制度的35年间,员工们提出的建议共有442万条。丰田有45000名从业人员,平均每人提100条建议。这些建议即使不采用,丰田的有关部门也付以500日元作为“精神奖”,给予奖励。现在,丰田对最高的“合理化建议”的奖金可高达20万日元。此外,对技术上的重大革新创造,丰田自然另有重奖。公司还设有专人负责收集、整理合理化建议,研究其可用价值,评级发奖,并尽快采用。在这种员工普遍参与决策和管理的氛围下,经过半个世纪的经营,丰田公司已成为日本汽车制造业中规模最大的生产厂家,生产量为日本之冠,已挤入世界汽车工业的先进行列,仅次于美国的通用汽车公司,居世界第二位。

5、感召不得力-懒得说了都,去研究一下顺从与接纳是啥区别吧,看看自家劳动合同条款是否咄咄逼人、员工手册是否类同于规章制度要点汇编?看不出的话,讲了你也听不懂。

  有关资料表明,在实行职工建议制的企业里,企业的奖励费用与收益之比为1∶50。另外,质量控制小组也是企业中职工以非正式组织参与管理的一种形式,它是以自由结合、自愿参加的原则组织起来的。日本企业许多合理化建议的提出及其实施都是通过这类小组实现的。如大和精工的“三五运动”(提高税率5%,节约经费5%,一切行动提前5分钟);大分钢铁厂“001式企业”(事故为零,次品为零,质量第一)。目前,日本企业中这类小组有200万个左右,每年为日本企业节约200-250亿美元,这在很大程度上保证了日本产品的竞争能力。总之,鼓励员工参与决策和管理,赋予他们某些主人的权利,他们自然会以主人的身份约束自己、表现自己、以忠诚和长期不懈的工作回报企业。

丰田的人事部

  让员工参加决策与管理,可以全面地动员企业全体员工,集思广益,在诸如优化产品设计、提高产品质量、降低产品成本及增进福利等经营管理方面出谋献策。当员工亲自参加企业制度目标的制定后,无疑会感到自己为目标的达到负有责任,并以极大热情投入工作。员工更多地关心和参与企业管理,可以强化员工的主人翁意识,从而达到留住人才,稳定员工队伍的目的。员工大量参与企业管理与决策之日,也正是企业欣欣向荣之时。

在日本丰田,许多优秀的管理者通常来自三个部门,销售、制造或人事。人事部门是一个极为强势的部门。一提到人事部门,丰田员工不自觉地产生一种敬畏心理。这是我去丰田公司研修过程中体会得最深的一点。

丰田人事部门的权威来自于多个方面,一方面源于人事部门是各项人事政策的制定者,员工成长的培养者和规划者。丰田人视人事政策为公司法律,
“有法必依”,体现了丰田人极高的法制意识,也使得人事部门成为政策的化身。

另一方面源于员工对人事部门的尊敬和信任,人事政策考虑问题全面、细致、长远,涉及到公司各个部门、各个领域,涉及到每个员工的近期、远期切身利益,而这些政策经过多年的宣传、实践,逐渐深入人心。此外,还源于丰田人事部门持续不断地培养并向各个部门输送了大量优秀管理人才。

丰田人事部门每年会招聘一批优秀人才,择其优者放到各地销售部门进行锻炼,然后再从中选拔部分有潜力的人才进入人事部门,从基础开始进行培养。这些人才逐步成熟、成长起来,成为人事管理、人才培养、职业规划等领域的专家,再通过岗位轮换派到世界各地丰田事业体的管理部门、营销部门担任要职,成为既懂销售又精通人事的管理者。

从人事部门出来的管理者,了解公司战略,熟悉公司文化,是丰田公司各项人事政策有力支持者和执行者,同时,人事部门的工作经历使他们在人才培养、人才使用、团队建设、成本控制以及沟通交流等方面比其他部门管理者技高一筹。也正是由于这些原因,晋升会优于其它部门员工。丰田(中国)投资公司总经理叽贝匡志、一汽丰田销售公司总经理毛利悟就是比较典型的例子。

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丰田人力资源管理理念

丰田公司的管理理念,即是大家都很熟悉的“丰田之路”,总括起来就是五个词语十四个字“挑战、改善、现地实践、尊重、团队协作”。“丰田之路”作为公司价值观,体现在丰田人经营管理的各个方面,为全球丰田事业体人力资源管理的“指挥棒”。

在丰田人力资源管理理念中,丰田公司把遵守规章制度放在第一位。遵守规章制度体现在三个方面:第一:规则·手续明确化;第二:严格并公平的运用规则;第三:规则的指导思想·内容必须向员工彻底贯彻。

这对人力资源管理者提出了较高的要求,要让员工遵守规章制度,首先在制定制度时就必须全面考虑,每一个细节都应考虑相应的解决方案,广泛听取多方面意见,并对员工进行宣传说明,让每个员工都能充分理解、接受。只有员工充分理解、接受的规章制度,才能得到员工的尊重并有效执行。这也充分体现了对员工尊重。

如此形成的制度,如此的人力资源管理者在员工心目中才能真正具有权威。这一点是许多国内企业人力资源管理者急需要学习的,因为国内许多企业的人事制度是基于公司或者老板立场考虑问题,往往忽视了员工感受。这些制度难以落实,意见纷起,最后受伤的还是人力资源管理者。这样的人力资源管理者、人力资源部门谈何能树立自己的权威呢?

丰田的招聘制度

攻读人力资源管理专业的学生们都清楚,人力资源管理工作的基础就是岗位分析,在此基础上制定岗位说明书手册。这是欧美人力资源管理模式盛行的做法。但在丰田公司,这套做法没有市场。

我进入四川一汽丰田后也曾向当时的总经理叽贝匡志进言,希望制定一套岗位说明书,便于人员招聘、考核和人才培养。结果被否定了。叽贝匡志总经理对我说,丰田公司实行的是模糊管理。

模糊管理不是每个人没有职责或者职责不清,而是根据员工能力提高速度,逐渐扩大工作范围、增加工作职责,促进其更快、更好地发展。

如果像欧美一样,员工仅局限在一个领域,就会造成只关心本职工作,其他工作事不关己,团队合作差,同时如果熟悉一项工作后不能及时扩大其工作范围,增加其工作职责,对其个人成长不利。

丰田公司的模糊岗位管理使其在人才招聘中对专业的要求低于对综合素质的要求。在丰田公司,学法律的搞采购,学汽车的搞人事,学计算机的搞制造……这种现象比比皆是。这得益于其完善、成熟的岗位轮换制度。只要你优秀,岗位轮换制度就会把你培养成一个复合型的多面手。

丰田公司的招聘理念是,只招合适的,不要最优秀的。在中国丰田事业体内,你很少见到来自北大、清华的毕业生。大多数学生来自吉林大学、大连理工、天津大学、北外、四川大学、中山大学,甚至一些省级院校,来得学生也不是最优秀的。

同所有跨国企业一样,丰田公司喜欢招用应届大学毕业生、中职生。丰田公司提倡终身雇佣。正如一位丰田事业体制造部长在新员工入社动员会上所说,丰田公司把大家招进来,就有责任和义务把大家负责到退休。应届毕业生可塑性强,工作热情高,经过丰田文化熏陶,很快会适应其快节奏、高压力的工作。

中国丰田事业体人员招聘通常一年一至二次。主要集中在岁末年初。首先会有一次持续近两月的大型学校宣传、介绍,然后参加学校专场招聘会。优秀者进入公司参加复试。对于操作工人,还必须到公司技能培训中心进行动手能力、手脑灵活性等测试。

因为公司工作稳定、福利较好,员工流失率极低,所以每年对人员招聘控制得非常严格。部门要提出增员计划,必须附加详细地、具有说服力的定量分析报告。通常情况下,如果没有业务内容增加,计划很难得到人事部门批准。

正因为增人难,公司各级对招聘面试非常重视,层层筛选,层层把关。在四川一汽丰田,招聘一个事技员(即办公室文员),招聘担当要按1:16进行筛选,再按1:8推荐给人事主管筛选,人事主管按1:4推荐给部门主管筛选,最后部门主管按1:2推荐给总经理做最后裁定。其中任何一个环节达不到比例要求,就会从头再来一次。即使顺利,前后至少也要花一个月时间。

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丰田的绩效考评体系

丰田公司绩效考评称为面谈培养。言下之意,就是通过面谈,确定考核目标,评价目标达成度;通过面谈,了解下属需要哪些支持,下属在达成目标过程中的态度、能力以及需要改进的地方;通过面谈,提出今后工作的期待,下属发扬优点改正缺点的过程,实际上是下属实现从量变到质变的转化,促进下属不断成长,这个过程其实也是一个人才培养的过程。

面谈考核的宗旨是“能力主义”和“成果主义”。一个优秀的员工,既要体现在能力上,又要体现在工作业绩上。对于资格/职务较低的员工,在“成果主义”的基础上更多体现“能力主义”;对于资格/职务较高的员工,在“能力主义”的基础上更多关注“成果主义”。

首先谈一谈“成果主义”。丰田公司体现成果主义的考核方法就是方针管理,方针管理不完全等同于目标管理(MBO)。方针管理关注结果,但更关注过程;方针管理关注目标的层层分解,更关注上下交流,上下同心。

每年年末,公司上下在年终盘点的同时,也在进行一次轰轰烈烈的年度目标设定活动。首先是公司目标,有两种方式,一种是公司总经理根据公司战略、经营环境提出明年经营目标,下发到各部门进行讨论、修改,再反馈上去,反复几次最终定稿;另一种是总经理不提公司目标,由各部门根据本部门实际、公司战略提出部门目标,总经理根据公司战略、经营环境,进行归纳提炼,加入自己的观点,制定公司次年经营目标,下发到各部门进行讨论、修改,再反馈上去。采取哪种方式取决于不同总经理不同的管理方式。

公司目标确定后,一方面要报日本丰田公司本部,作为次年考评总经理的必要要件;另一方面,下发到各部门,制定部门以及部门内每个员工的年度工作目标及工作计划。

公司、部门年度目标和计划确定后,将贴在公司显眼位置,如会议室,对全体员工公开。然后,上司同下属就要一道通过面谈共同确定每一个员工年度工作目标及月度分解目标。在每月月末,目标达成度点捡的同时制定次月的工作目标,将目标填入公司统一制作的月度考核面谈表。到了月末,上司同下属又一起逐一对每一个目标就目标重要性以及每一目标的工作进度、完成情况、取得效果进行评价,确定等级,评定分值。每位员工面谈考核分值确定后,该部门各个员工的表现情况就一目了然了。

上司同下属共同确定了下个月的工作目标后,并不是放任不管,在发挥员工主动性、能动性的同时,需要不时了解员工的工作情况,给予必要的帮助和指导。这称为丰田工作方法之一的“联络·汇报·商量”。

对于中高级管理者来说,部门目标达成度点捡通常每半年进行一次,公司总经理会按照部门年度目标逐项进行检查,目标是否达成、达成的效果如何,被评价者除了自我评价外,还要接受总经理近乎苛刻的提问和严格的点评。年中、年末点捡也是各位管理者极为恐惧的一天。通常,为此点捡,部门上下会紧张、忙乱近一个月。

方针管理是就双方达成共识的项目进行工作和评价,锻炼了员工独立解决问题的能力,同时要求上司参与到员工工作的各个方面。“能力主义”考评主要针对职务、资格较低的员工。考评主要集中在员工工作技能、专业知识、工作态度等方面。实际上,就是丰田价值观的评价。不同职务、不同资格的员工,其能力要求不同,专业知识要求不同,考评的侧重点就不同。

比如说,对于基层主管,更多侧重于对领导能力、人才培养、方针管理、成本管理等方面;对于一般文员,倾向于改善、问题意识、团队精神、遵守规章制度等方面;对于操作工人,考评主要集中在安全、品质、改善、多能工、4S、团队协作等方面。

“成果主义”和“能力主义”的面谈考评中,丰田公司考评员工工作绩效但不唯绩效,真正关注的是通过考评,促进员工能力提高,员工个人成长。这才是丰田公司绩效考评的价值所在。

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